リスキリングはオンボーディングから始まる｜「学び続ける社員」を育てる経験学習の仕組み

この流れを最初に経験する場が、入社直後のオンボーディングです。なぜオンボーディングがリスキリングの入口になるのか、仕事の中で学び続ける仕組みをどう作るのかを書きます。

リスキリングは、研修を買うことではない

リスキリングとは、事業や技術の変化に合わせて、社員が新しい業務に必要なスキルを獲得し直すことです。既存のスキルを深める「アップスキリング」、個人が仕事を離れて学び直す「リカレント教育」とは区別され、リスキリングは企業が事業戦略の一部として、社員に新しい役割で必要なスキルを身につけてもらう取り組みを指します。

リスキリング・リカレント教育・研修の違い

項目	リスキリング	リカレント教育	従来の研修
主体	企業（事業戦略の一部）	個人	企業（人事）
目的	新しい業務に必要なスキルの獲得	個人のキャリア・教養	現在の業務の知識習得
場	仕事をしながら	仕事を離れて	集合研修・eラーニング
期間	継続的	一定期間	単発

リスキリングが注目される背景には、スキルの陳腐化の速さがあります。世界経済フォーラムの報告では、今後5年間で労働者のスキルの44%が変化すると見込まれています（WEF「Future of Jobs Report 2023」）。日本政府も2022年に、リスキリング支援に5年間で1兆円を投じる方針を示しました。学び直しは一部の職種の話ではなく、すべての社員に関わる前提になりつつあります。

ただし、リスキリングを「新しい研修プログラムを買うこと」と捉えると失敗します。スキルが変化し続ける環境で必要なのは、特定の研修ではなく、社員が仕事の中で学び続けられる仕組みです。研修は仕組みの一部にすぎません。

今後5年間で変化すると見込まれる労働者のスキルの割合

変化するスキル

44%

変化しないスキル

56%

出典：世界経済フォーラム「Future of Jobs Report 2023」

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なぜリスキリング研修は受講されないのか

リスキリング研修が受講されない理由は、社員が「学ぶことが評価され、仕事に活きる」という経験を持っていないからです。研修を用意しても、日々の業務で手一杯で、学んでも使う場がなく、学んだことを誰も認めない環境では、受講は後回しになります。これは社員の意欲の問題ではなく、学習が職場のサイクルに組み込まれていないという設計の問題です。

人が仕事を通じて成長する仕組みを説明したのが「経験学習」の理論です。具体的な経験 → 振り返り → 教訓の抽出 → 新しい状況での試行、というサイクルを回すことで学びが定着するとされ（Kolb, 1984）、日本の職場での研究では、少し背伸びした仕事（ストレッチ）、振り返り（リフレクション）、仕事を楽しむこと（エンジョイメント）の3つが成長を支えることが示されています（松尾睦『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』ダイヤモンド社, 2011）。

人材育成の分野でよく引かれる「70:20:10」の考え方（Lombardo & Eichinger, 1996）でも、学びの70%は仕事の経験から、20%は他者との関わりから、10%が研修からとされています。比率の正確さには議論がありますが、研修だけでスキルは身につかず、仕事の中で経験し振り返る仕組みがあって初めて定着する、という点は多くの実務家が同意するところです。

経験学習の見方をすると、リスキリング研修が受講されない職場には共通点があります。新しい仕事を経験する機会がない。1on1や共有といった振り返りの場がない。学んだことが認められない。研修を増やしても、ここがそろわなければ、学びは定着せず、社員は「研修は業務の邪魔」と感じるようになります。

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学び方は、入社直後の90日で身につく

オンボーディングがリスキリングの入り口になる理由は、社員が「この会社では学ぶとはこういうことだ」を最初に学習するのが入社直後の90日だからです。この期間に「自分で学ぶ内容を選び、小さな仕事で試し、振り返り、認められる」経験をした社員は、その後も同じサイクルで学び続けます。逆に「与えられた研修を受けて、あとは現場で見て覚える」だけを経験した社員は、リスキリングの場面でも受け身になります。

研修中心のオンボーディングと、経験学習中心のオンボーディング

研修中心

• 入社直後に集合研修で知識を一括で与える
• 配属後は「見て覚える」現場任せ
• 振り返りの場がなく、経験が学びにならない
• 社員は「学び＝研修を受けること」と学習する

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経験学習中心

• 学ぶ項目の一部を新人が選び、順序とペースを委ねる
• 取り返せる大きさの仕事を任せ、経験の機会をつくる
• 週次1on1で振り返り、何が良かったかを言葉にする
• 社員は「学び＝仕事の中で試して振り返ること」と学習する

経験学習中心のオンボーディングは、新人の内発的な動機づけを支える「自律性・有能感・関係性」（自己決定理論（SDT）とは）を満たす設計と重なります。自分で選び、できたと感じ、認められる。この経験が「学ぶことは自分のためになる」という感覚を作り、リスキリングへの姿勢を決めます。

もう一つ、オンボーディングが入り口になる実務的な理由があります。入社直後は、学習の仕組みを本人が「当たり前」として受け入れやすい時期だという点です。2年目以降の社員に新しく振り返りの定例を導入するのは抵抗がありますが、入社時からある仕組みは文化として定着します。オンボーディングで作った学習の型は、そのまま組織の学習文化になります。

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継続学習の仕組みをつくる

オンボーディングで作った学びの仕組みを、そのまま学び続ける仕組みに広げていきます。

学びの単位を、経験と振り返りにする

研修の受講を学習の単位にするのではなく、「新しい仕事を1つ経験し、振り返りを1回行う」を単位にします。オンボーディング期の「1週間で終わる仕事＋1on1での振り返り」が、そのまま2年目以降の「少し背伸びした仕事＋月1回の振り返り」に拡張できます。

学んだ履歴を残し、次に使う

オンボーディング期に何を学び、何ができるようになったかの記録は、リスキリングの出発点になります。異動時には「前の部署で身につけたこと」を参照して重複する学習を省け、リスキリングでは「次に必要なスキル」を本人と上司が同じ記録を見ながら決められます。履歴が個人のメモにしか残っていなければ、このつながりは切れます。履歴に残すのは受講記録ではなく、「どの仕事を経験し、振り返りで何を学んだか」です。研修の修了証より、この記録のほうが次の配置やリスキリングの判断材料になります。

学びを認める場を、定例にする

学んだことが認められなければ、学習は続きません。1on1での具体的なフィードバック、社内勉強会での共有、学習履歴の可視化など、「学んだことが見える」場を定例にします。オンボーディングの時期に小さな成功を認められた経験が、そのあとも学び続ける支えになります。認める相手は上司だけでなく、同じ部署の先輩や別部署の同僚にも広げると、学びが個人と上司の間で閉じず、組織の知識として共有されていきます。

onbx（WellColab が提供する AI自律型オンボーディングプラットフォーム）では、90日の流れの中の学習タスク・振り返り・フィードバックを記録として残し、90日を過ぎても同じ仕組みで続けられるようにしています。入社直後の学びが、そのまま学び続ける土台になります。

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よくある質問

リスキリングの予算を組む前に、今いる新人が週に一度、自分の仕事を振り返る場を持てているかを確かめてください。その場がある会社でなければ、研修はなかなか使われません。90日の具体的な組み立ては最初の90日で定着は決まる、学習の履歴やデータの使い方はAI時代の新人教育にあります。