プロアクティブ行動とは｜「主体性のない新人」を生むのは本人ではなく環境である理由｜お役立ち記事

最近の新人は主体性がない。指示待ちで、自分から動かない。受け入れる側からよく聞く言葉です。ただ、研究を見ると少し違う景色が見えてきます。新人が自分から環境に働きかける行動、つまりプロアクティブ行動は、たしかに組織への適応を大きく助けます。ところが、勤続年数が浅い人ほど、この行動を取れていません。そして行動を引き出していたのは、本人の性格ではなく、上司のフィードバックと仕事の渡し方でした。

プロアクティブ行動とは

プロアクティブ行動とは、個人が自分自身や環境に影響を及ぼすような先見的な行動であり、未来志向で変革志向の行動です（Grant & Ashford, 2008）。「言われたことをやる」ではなく、「自分から情報を取りに行く」「新しいやり方を試す」「人とつながる」といった、環境に働きかける行動を指します。

組織社会化の研究では長く、新人は環境から影響を受ける受動的な存在、いわば彫刻される側（people as sculpture）として扱われてきました。しかし新人には、自ら環境に働きかける彫刻する側（people as sculptor）の面もあります（Bell & Staw, 1989）。プロアクティブ行動の研究は、この能動的な側面に光を当てたものです。

若年就業者の組織適応を研究する尾形真実哉は、プロアクティブ行動を4つに分けて、それぞれが組織適応に与える影響を検証しています（尾形真実哉『若年就業者の組織適応』白桃書房, 2020）。

革新行動：古いやり方に固執せず、新しいアイデアを提案し、実行する
ネットワーク活用行動：組織内の他者と広い関係を築き、そこから得た情報を仕事に活かす
フィードバック探索行動：自分の仕事や役割について、上司・同僚・仕事そのものから積極的にフィードバックを求め、内省する
積極的問題解決行動：適応の課題に直面しても、積極的に乗り越えようとする

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4つの行動は、それぞれ何に効くのか

尾形（2020）は、インフラ系企業の入社2〜7年目の若手256名を対象に、4つのプロアクティブ行動が組織適応の5つの指標に与える影響を分析しました。指標は、仕事の知識やスキルの習得（職業的社会化）、組織文化の理解（文化的社会化）、会社への愛着（情緒的コミットメント）、仕事のやりがい、離職意思です。

プロアクティブ行動が組織適応の各指標に与える影響

行動	仕事の習得	文化の理解	会社への愛着	仕事のやりがい	離職意思
革新行動	高める	—	—	高める	下げる
ネットワーク活用行動	—	高める	高める	—	—
フィードバック探索行動	高める	—	高める	高める	—
積極的問題解決行動	高める	高める	—	—	—

出典：尾形真実哉『若年就業者の組織適応』白桃書房, 2020, 第9章の重回帰分析結果をもとに要約（「—」は有意な影響なし）

4つの行動はすべて、組織適応のいずれかの指標に効いていました。そして効く先は行動ごとに異なります。革新行動は主に「仕事面」に効き、新しい方法を試す中で役割や知識を習得し、自律的に判断できている手応えがやりがいにつながり、離職意思を下げます。ネットワーク活用行動は「人間関係と文化」に効き、他部門とのやりとりから会社の仕組みやルールを学び、人間関係が豊かになることで愛着が育ちます。フィードバック探索行動は習得・愛着・やりがいに効き、積極的問題解決行動は仕事と文化の両方の習得を促します。

実務的には、新人の状態に合わせて「どの行動を促すか」を選べるということです。仕事の知識やスキルが不足していると感じる新人には革新・フィードバック探索・問題解決を、暗黙のルールや人間関係の理解が乏しい新人にはネットワーク活用と問題解決を、という具合です。

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新人ほど動けないのは、性格より遠慮のせい

同じ分析で、プロアクティブ行動と性別には関係がなかった一方、勤続年数とは関係があり、勤続年数が短い個人ほどプロアクティブ行動を取れていませんでした。いちばんプロアクティブ行動が必要な時期の人が、いちばん取れていないわけです。

理由として尾形（2020）が挙げるのは「遠慮」です。入社して日が浅いと、新しいやり方を提案したり、積極的に問題を解決しに行ったりすることに抵抗がある。「まだ新人なのに出しゃばっていると思われないか」「聞いたら迷惑ではないか」という感覚が、行動を止めます。1年目が上司や先輩に言われたことを受け身で習得する期間になりやすいこと（2年目の憂鬱）とも整合します。

つまり「主体性のない新人」の相当部分は、性格ではなく、勤続年数が浅いことに伴う遠慮の産物です。だとすれば、問われるのは本人の資質ではなく、遠慮を解く環境を組織が用意しているかどうかです。

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行動を引き出すのは、上司のフィードバックと仕事の中身

では、何がプロアクティブ行動を引き出すのか。尾形（2020）は続く分析で、上司要因（発展的フィードバック、ネットワーク形成支援）、職務要因（職務自律性、タスク重要性）、職場要因（コミュニケーション風土、支援風土）のどれがプロアクティブ行動を喚起し、組織適応につながるかを検証しています。

まず、上司の発展的フィードバックがフィードバック探索行動を引き出し、それが仕事の習得を促していました。上司から有益なフィードバックを受けると、新人は「もっとフィードバックが欲しい」と自ら求めるようになり、さらに習得が進みます。尾形（2020）はこれを「ポジティブ・スパイラル」と呼んでいます。逆に、フィードバックが否定的なだけなら、探索行動は喚起されません。前向きで発展的なフィードバックだからこそ、次の探索を生みます。

もう一つは職務要因です。自分の判断で取り組める自律性と、会社や社会にとって重要だと思える仕事が、多くのプロアクティブ行動を呼び起こしていました。自分の判断でできる仕事に携われば自分の考えで動くしかなく、重要な仕事を任されれば、期待に応えようと多くの人に相談し、情報を集めざるを得ない。仕事の設計そのものが、行動を引き出す装置になっています。

一方、職場のコミュニケーション風土や支援風土は、組織適応に直接効いてはいたものの、プロアクティブ行動を介する効果は確認されませんでした。「風通しのよい職場」を作るだけでは、新人の行動は変わらないということです。

「主体性を求める」受け入れと、「主体性が出る」受け入れ

主体性を求める

研修で「自分から動け」「指示待ちになるな」と伝える
仕事は「確実にできる定型業務」から。判断の余地がない
フィードバックは間違いの指摘が中心。新人は聞きに行かなくなる
「今どきの新人は主体性がない」と結論づける

主体性が出る

プロアクティブ行動とは何か、どう適応に効くかを新人と配属先の両方に説明する
30日目から、小さくても「自分で決めてよい」仕事と「誰かの役に立つ」仕事を渡す
結果に対して発展的なフィードバックを返し、「もっと聞きたい」の循環を作る
「聞くことは仕事の一部」「提案は歓迎」と、遠慮を解く言葉を上司が先に言う

90日で引き出す設計

尾形（2020）が実践的含意として挙げるのは、企業側と新人側の両方に対する2点です。企業には、新人研修でプロアクティブ行動とは何か、どのような効果があるかを明確に説明し、配属先の部署にも「新人に積極的に行動を取らせるように」と伝えること。新人には、自分の適応状態を把握したうえで、不足している面を埋める行動を意識的に取ること、そして勤続年数が浅いからこそ行動することの重要性を理解すること、です。

最初の90日でプロアクティブ行動を引き出す設計の例

時期	引き出す行動	上司・受け入れ側がすること
入社前〜初週	フィードバック探索	「聞くことは仕事の一部」「週1回は必ずフィードバックを返す」と最初に約束する。研修で4つの行動を説明する
〜30日	ネットワーク活用	他部署の若手・キーパーソンとの接点を3人分セットする。「誰に何を聞けるか」の地図を渡す
30〜60日	革新行動	小さくても「自分で決めてよい」範囲のある仕事を1つ渡す。提案には「まず試してみよう」で応える
60〜90日	積極的問題解決	「誰かの役に立つ」ことが見える仕事を任せる。詰まったときは答えではなく「誰に聞くか」を返す
通期	全体	発展的フィードバック（良かった点＋次に伸ばす点）を結果が出た日に返し、ポジティブ・スパイラルを回す

新人がフィードバックを求めやすく、他部署とつながりやすく、小さな裁量を試しやすい状態は、意図して作らなければ生まれません。onbx（WellColab が提供する AI自律型オンボーディングプラットフォーム）は、90日ジャーニーに「他部署の3人と話す」「自分で決める仕事を1つ持つ」といった行動タスクを組み込み、上司のフィードバックの記録と新人のサーベイを同じ時間軸で見られるようにすることで、プロアクティブ行動を引き出す環境を運用に落とし込みます。

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よくある質問

主体性のない新人は、採用のミスではないのですか。

多くの場合、そうではありません。研究では、プロアクティブ行動と性別には関係がなく、勤続年数が短いほど行動が取れていないことが示されています。入社直後の「主体性のなさ」は遠慮の産物であることが多く、上司のフィードバックと仕事の与え方で変わります。採用の問題と結論づける前に、環境を点検してください。

指示待ちを直すにはどうすればよいですか。

「自分から動け」と言うより、判断の余地のある仕事を渡すほうが効きます。自分の判断で取り組める自律性と、誰かの役に立つ重要性のある仕事は、多くのプロアクティブ行動を喚起することが研究で示されています。確実にできる定型業務だけを渡している限り、動く必要が生じません。

遠慮して質問しない新人には、どう接すればよいですか。

上司が先に「聞くことは仕事の一部」と明言し、聞かれたら発展的に返すことです。有益なフィードバックを受けた新人は「もっと聞きたい」と自ら求めるようになります。逆に、間違いの指摘だけが返ってくる経験が続くと、聞きに行かなくなります。

プロアクティブ行動は中途入社者にも当てはまりますか。

当てはまります。中途は前職の経験があるぶん革新行動を取りやすい一方、「前職ではこうだった」が新しい職場では通じず、ネットワーク活用と積極的問題解決が不足しがちです。文化の理解に効くこの2つを、最初の90日で意識的に促してください。

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主体性は、取れる条件が揃っているかどうかの問題

「主体性がない」という評価は、受け入れの相談でもよく聞きます。ただ、同じ人が前職では主体的に動いていた、という例も同じくらい見ます。onbx としては、プロアクティブ行動は性格ではなく、取れる条件が揃っているかどうかの問題だと考えています。だから打ち手は本人への働きかけではなく、聞いてよい相手が決まっているか、失敗の扱われ方がわかっているか、情報がどこにあるかを先に整えることになります。誰が新人を支えるかの設計は適応エージェントとはに、経験を学びに変える循環は経験学習サイクルの解説にまとめています。