OJTとは

意味と背景

OJT とは、実際の仕事を通じて、上司や先輩が新人に知識・スキルを教え、身につけさせる育成方法です。教室で行う研修（Off-JT）と対になる概念で、「現場での実践」を通じた学習を指します。

OJT の根拠は、成人の学びの大半が仕事経験から得られるという事実にあります。優れたマネジャーの成長を調べた研究では、学びの源泉は「仕事経験」が70%、「他者の観察やアドバイス」が20%、「研修や読書」が10%とされ、「70:20:10の法則」として知られています（Lombardo & Eichinger, 1996）。OJT はこの70%と20%を担う方法です。

OJT と Off-JT の違い

観点	OJT	Off-JT
場	実際の仕事の中	研修室・オンライン講座
教える人	上司・先輩	講師・人事
学ぶ内容	この職場の仕事のやり方、暗黙知	体系化された知識、汎用スキル
強み	実践に直結する。個人に合わせられる	標準化できる。新しい分野を学べる
弱み	教える人で質が変わる。「今あるやり方」の継承に留まる	現場に転移しにくい

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OJT が機能しない理由

OJT が「放置」になる原因は、仕事をさせること自体が学びだという誤解にあります。経験学習の研究が示すのは、経験は「振り返り」と「教訓の抽出」を挟んで初めて次に使える能力になるということです（Kolb, 1984）。仕事を渡して結果だけを見る OJT では、この循環が回りません。

熟達研究が示す学びの条件は3つあります。課題が適度に難しく明確であること、実行結果へのフィードバックがあること、誤りを修正する機会があること（Ericsson et al., 1993; 松尾睦『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』ダイヤモンド社, 2011）。「確実にできる仕事だけ」「結果があいまい」「失敗しても次がない」OJT は、どれだけ経験を積ませても学びにくいのです。

もう一つの限界は、OJT が「今ある仕事」のやり方を上司や先輩から引き継ぐ方法だということです。過去の成功体験に基づく経験の継承であり、新しい事業や技術に対応する非連続的な能力開発——リスキリング——には向きません。OJT だけで人材育成を完結させてきた組織が、変化への対応力を欠く理由がここにあります。

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機能する OJT の設計

OJT を機能させるには、少なくとも次の4つを決めます。

• 担当者：誰が教えるかを明示する。「職場全員で」は誰も教えない状態になりやすい。ただし一人に固定せず、上司・バディ・同僚の役割を分ける
• 目標：30日・60日・90日で「何ができるようになるか」を言葉にする。担当者と新人が同じゴールを見る
• 仕事の渡し方：確実にできる仕事だけでなく、少し背伸びが要る仕事を段階的に渡す。渡すときに背景と意図を添える
• 振り返り：結果が出た日に「良かった点・次に変える点」を返し、週1回は「次に同じ場面が来たら何を変えるか」を本人の言葉にする

具体的な設計はOJTの設計、学びの循環は経験学習サイクルで解説しています。

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OJT の担当者に伝えること

OJT の質は担当者で決まりますが、担当者への準備が省かれることは珍しくありません。最低限、次の3点を伝えます。「教える」とは答えを言うことではなく、まず本人にやらせて結果に反応すること。「聞かれること」は仕事の一部であり、質問を歓迎する姿勢を先に示すこと。そして、自分の失敗談を話すこと——優秀な先輩ほど新人には遠い存在に見え、「自分もあのようにならなければ」という焦りが適応を妨げることが研究で示されています（尾形真実哉『若年就業者の組織適応』白桃書房, 2019）。

担当者の負担にも配慮が要ります。OJT を業務時間として認め、担当者の評価に「新人の立ち上がり」を含めなければ、教える時間は繁忙期に真っ先に削られます。OJT は担当者の善意ではなく、組織の設計として成り立たせるものです。