リフレクション（内省）とは

意味と背景

リフレクションとは、自分の行為とその結果を振り返り、意味や原因を考え、教訓を引き出して次の行動に活かす思考の過程です。経験学習の研究者である松尾睦は、経験から学ぶ3つの力の一つとして「リフレクション」を挙げ、行為の最中と後に内省し、知識・スキルを身につけ、修正することと定義しています（松尾睦『職場が生きる 人が育つ「経験学習」入門』ダイヤモンド社, 2011）。

内省の目的は、過去を後悔したり自分を責めたりすることではなく、未来の行動と成長を良くすることにあります。この点で、日本語の「反省」が持つ「悪かった点を認める」というニュアンスとは異なります。

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2種類の内省：行為の中と行為の後

行為の中の内省と、行為の後の内省

種類	いつ	何をするか	役割
行為の中の内省	仕事をしている最中	「この依頼の意図は何か」「なぜこの手順なのか」を考えながら取り組む	成果と教訓の質を高める
行為の後の内省	仕事が終わった後	成功・失敗を振り返り、原因と教訓を整理する	学んだことを整理し、意識づける

ショーンの「内省的実践」（Schön, 1983）は、この2つを結びつけることを重視します。松尾（2011）が指摘するのは、行為中に考えていない仕事では、後で振り返っても得られる教訓が限られるということです。「言われたとおりにやった」仕事は、後から振り返る材料がありません。内省の時間幅は数秒から数年まであり、行為中の内省が行為後の内省の質を左右します。

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他者の役割：フィードバックと批判

行為後の内省には、自分の行為のどこが良く、どこが悪かったかについての情報が必要です。自分一人では見えないため、先輩・後輩・同僚・顧客の意見や、表情・反応から得る情報が材料になります。松尾（2011）は、優れたマネジャーが積極的にフィードバックを求め、批判に対してオープンであることを、リフレクションの方略として挙げています。

批判にオープンであることは、あらゆる意見を無条件に受け入れることではありません。本質的な内容を見きわめ、成長に役立つものを取り入れることです。自分の正しさへの思いと、自分が間違っている可能性の検討を両立させる姿勢が求められ、逆に、批判をかわしたり他人に責任を移したりする「防衛的思考」は学習を妨げます。

役職が上がるほど率直な批判は得にくくなるため、社外のメンターやネットワークが内省の材料になることも指摘されています。若手の場合は逆に、上司からの発展的なフィードバックが、自らフィードバックを求める行動を引き出すことが研究で示されています（尾形真実哉『若年就業者の組織適応』白桃書房, 2019）。

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新人の内省を支える

新人の内省は、一人では深まりません。経験を振り返る枠組みを持たず、「反省しています」で終わりがちです。上司やバディが問いで支える必要があります。「どうだった？」ではなく、「何をした？」「相手はどう反応した？」「次に同じ場面が来たら、何を変える？」——行動と次の一手を聞く問いが、反省を教訓に変えます。

仕事を渡すときに背景と意図を一言添えることは、行為の中の内省を促す最も簡単な方法です。「この集計は来月の投資判断の材料になる」と知っていれば、新人は集計しながら「何が見えれば判断に役立つか」を考えます。週次の1on1で「今週の教訓」を1行書き、30日・60日・90日の節目で読み返す運用にすると、90日後には本人だけの「型」が数十行たまります。

持論が固まった経験者の場合、内省は「持論の確認」になりやすく、前提を問い直すアンラーニングが必要になります。